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これだけは避けたい創業期の落とし穴 ～創業黒字で事業拡大から、一転して大失敗！～
- 公開日：2022年12月23日
創業期に黒字を達成して、2期目から事業拡大を図るために資金調達を検討。 でも、「事業拡大を図る前に考えないといけないことがある」と述べるのは、セブンセンス税理士法人 ディレクターの大野修平氏です。 どんなことに気をつけるべきなのか、お話を伺いました。
事業拡大の前に「1→10」への覚悟はできていますか？
――創業期から黒字が出ている場合、事業をさらに大きくするために資金調達を考えるケースがあると思います。 気をつけるべき点はありますか？
資金調達と同時に経営面についても考える必要があると思います。
事業を大きくしようとすると、ステークホルダー（利害関係者）が増えていきます。 従業員も増えるし、取引先も増える。 そうしたステークホルダーをマネジメントすることも必要になってくるし、会社のリソースを適切に配分しなければいけなくなります。
こうした新しい課題に対して、マネジメントや組織作りが苦手な経営者も少なくありません。 事業をつくる、いわゆる0→1は得意かもしれないけど、事業を大きくする1→10や10→100が自分にできるのか、そもそもそれを志向するのか、よく考えないといけないと思います。 1→10は経営として別の能力が必要になってくるからです。
もし自分にその能力がなかったと判断したら、右腕的な人を見つけて雇わないといけないかもしれない。 資金調達をすべきかどうかは、こうした経営面での判断と表裏一体だと思います。
まずは1→10のステージに立つ覚悟があるのか。 資金調達を機に一度立ち止まって考えることも必要かと思います。
――資金調達をしないで1→10を目指す選択肢はどうですか？
0→1のコストと1→10のコストでは、コストの発生形態や金額が異なってくると思います。 人を雇えば給与も払わないといけないし、人を雇って事務所を借りるなら家賃や光熱費も発生する。 こうしたコストをまかなうため、売上を伸ばす必要があれば、その前に広告宣伝費や場合によっては交際費が膨らむかもしれません。
コストがかかるタイミングと比例して売上が伸びればいいのかもしれませんが、多くの場合売上よりさきにコストが増加します。 そうしたタイミングの差を埋めるためには、資金調達が必須となります。 資金調達をするということは、資金の提供者に金銭的なメリットを与えることを約束することでもありますので、1→10のステージに立つということは、そうした覚悟を問われるということでもあるのではないかなと思います。
例えばオーナーシェフで経営する飲食店であれば、1店舗だけならキッチンで料理を作りながらある程度お店の様子も把握できるし、売上も肌感覚で分かる。
でも2店舗目を出店したら、両方の店舗のキッチンにいるわけにはいきませんから、両方の店舗の様子を完全には把握できなくなります。 多店舗展開をするのであれば、一職人ではなく経営者としての役割が求められるということです。 「それでも本当にやるの？」と自分自身に問いただして決断することが大切だと思いますね。
1→10の経営ポイントは「仕組み作り」
――0→1の経営と1→10の経営は全く別物だと理解することが大切ですね。
1期目でうまくいったのは、あくまで0→1のステージです。 料理が美味しかった、それに加えて接客も良くて、お客さんをリピーターにするのもうまかったのかもしれないけど、それが1店舗でできたからといって、2店舗同時に同じことができるのかというと、それはまた違った能力が必要ということです。
2店舗目に雇う料理人やホールスタッフがお客さんと関係性を築けるようにどのような仕組みが必要か、トライアンドエラーによって構築していくという経営者としての新たな役割が生まれます。 さらに、もし10→100にしようとするなら、チェーン展開を考えないといけないかもしれません。 すると、フランチャイズ契約書はもちろん、教育研修プログラムや備品などの斡旋、立地戦略、運用マニュアルなどを整備し適切に運用されていることをモニタリングする必要が出てきます。
――0→1ができる経営者が1→10ができる経営者なのかは、金融機関側も分かりませんよね。
それは難しいと思います。 だから、判断を間違う可能性もあります。 1期目が黒字だし、成長しそうだから融資してしまうこともあると思います。 融資をしてそこから得られる利息が金融機関の売上ですから、基本的には金融機関は融資したいはずです。 黒字企業であればなおさら。
実際は0→1が上手だったけど、1→10がダメで失敗したという経営者は大勢います。 例えば繁盛店のオーナーシェフはカリスマ性のあるかたが多いので0→1は上手でお店は繁盛するし、メディアにも取り上げられます。 オーナーシェフのポテンシャルだけで繁盛店を作れてしまうんです。
でも、1→10で他店舗展開をしようとなった時に、オーナーのカリスマ性だけでは、お客さまを惹きつけることが難しくなってきます。 繁盛する組織作りやマネジメントができていないので結局撤退してしまうんです。
金融機関は基本的に融資先を支援する立場なので、追加融資をします。 しかし、もし1→10がうまくいかなければ、結果的にお互いの関係は悪くなってしまいます。
経営も現場も一人で見ることができた0→1のステージから卒業するためには、経営者として少しずつ現場を離れる必要があると思います。
もちろん、まだまだ現場業務の全てを手放す段階ではありませんが、「これは●●さんに任せよう。その代わりお客さんは私が取ってくる」などと役割分担し始めるのが、1→10のフェーズじゃないでしょうか。
経営者として求められている役割が変わってくるのを頭では理解していても、実行に移すのはなかなか難しいみたいです。 現場を任せるということは自分で完全にコントロールできないことが増えることを意味するので、「この人は本当に信頼できるのか」も含めて、不安になる経営者は多いですね。
本当に数字が苦手なのか？
――2期目以降の経営者は、どんな悩み事を相談されることが多いですか？
私たちは数字の専門家なので、数字に関する相談を受けることが多いですね。
金融機関から事業計画書を提出するように言われることも多く、その作成を支援することも多くあります。
経営者はプレゼンが上手なので言葉での説明は上手い。それを数字に落とし込むお手伝いをしています。
金融機関もやはり言葉だけでなく数字で判断したいと思っていると思います。
――数字が苦手な経営者は少なくないですよね。
少なくとも損益計算書は経営者として理解していただきたいですね。
損益計算書は売上から諸々の経費を差引いて、各段階の利益を計算しているだけのものです。 構成さえわかってしまえば決して難しいものではありませんし、理解することで経営に大きく役立てることができます。
それにも関わらず苦手意識を持っている方が多いのは、これは僕の予想ですが、損益計算書の項目が「売上高」や「役員報酬」「福利厚生費」など、漢字がズラッとならんでいることに起因するのではないかなと思っています。
もしそうであれば、非常にもったいないので、まずはこうした項目になれるところから始めると良いと思います。
もし内容が分からない項目があれば、顧問税理士にレクチャーを受けるなどするのも良いんじゃないでしょうか。
上記内容は住信SBIネット銀行の見解を示しているものではございません。
